Quando a realidade destrói o plano

Durante a normalidade, processos ajudam, planos orientam, indicadores oferecem referências e a experiência sugere caminhos. O conhecimento acumulado cria segurança.

Mas a realidade nem sempre respeita a arquitetura que construímos para compreendê-la.

Há momentos em que o plano perde validade, os recursos diminuem, as informações se tornam incompletas e o tempo para decidir se comprime exatamente quando as consequências das decisões aumentam.

É nesse instante que aparece uma diferença importante:

A normalidade permite administrar com aquilo que sabemos. A excepcionalidade exige que pensemos com tudo aquilo que sabemos.

Talvez por isso experiência não deva ser confundida com simples acumulação.

Conhecimento guardado pode se transformar em arquivo. Experiência repetida pode virar hábito. Sucessos anteriores podem, inclusive, criar uma perigosa sensação de competência permanente.

O repertório precisa permanecer em uma espécie de caixa de dinamismo.

Aprender amplia essa caixa. Desaprender ajuda a organizá-la.

Não significa abandonar aquilo que sabemos, mas impedir que aquilo que funcionou ontem se transforme em uma obrigação intelectual para amanhã.

Quando a realidade muda, duas armadilhas costumam aparecer: insistir na repetição ou imaginar que precisamos começar do zero.

Talvez nenhuma das duas seja adequada.

Não começamos do zero. Mas também não podemos simplesmente repetir de onde viemos.

Carregamos conhecimento, experiência, memória, técnica e repertório. O desafio é transformar tudo isso em matéria-prima para compreender uma realidade que ainda não conhecemos.

É nesse espaço que o discernimento começa a trabalhar.

Conhecimento nos oferece referências sobre como determinadas situações deveriam funcionar. Discernimento nos ajuda a decidir o que, diante das novas circunstâncias, ainda continua válido.

Foi exatamente esse tipo de problema que Robert Rosenthal encontrou em 10 de outubro de 1943.

Piloto de um B-17 durante uma missão sobre Münster, na Alemanha, Rosenthal conseguiu retornar à Inglaterra com uma aeronave severamente danificada. Dois motores estavam inoperantes. Sistemas importantes haviam deixado de funcionar. A asa direita estava seriamente comprometida. Depois do pouso, ainda seria encontrado um projétil não detonado em um dos tanques da asa.

O mais interessante nessa história talvez não seja o heroísmo, mas sim o processo mental que precisou acontecer dentro daquela cabine.

Em condições normais, havia respostas conhecidas sobre como pilotar um B-17.

Mas aquele B-17 já não estava em condições normais.

A pergunta havia mudado.

Não era mais: como um B-17 deve voar?

Era: o que aquele B-17, naquele estado, ainda poderia fazer?

Aqui talvez esteja uma das melhores imagens do discernimento.

Rosenthal não ignorou aquilo que conhecia. Também não se tornou prisioneiro daquilo que dominava. Usou tudo para descobrir aquilo que ainda não sabia.

Aceitou a realidade sem aceitar prematuramente uma interpretação da mesma.

Um motor parado é um fato.

Uma asa danificada é um fato.

Um sistema que deixou de funcionar é um fato.

Mas concluir que não existe mais nenhuma possibilidade é outra coisa: é uma interpretação.

E talvez líderes precisem desenvolver exatamente essa capacidade: distinguir aquilo que efetivamente aconteceu da sentença que começam a construir sobre aquilo que aconteceu.

Isso não significa alimentar esperanças artificiais. Significa esgotar racionalmente as possibilidades antes de declarar que elas terminaram.

Rosenthal ainda enfrentava outra situação: muitos problemas simultâneos, mas nem todos com a mesma importância.

Quando não é possível resolver tudo, é preciso descobrir o que precisa ser preservado para que o restante continue possível.

Aqui aparece o caminho crítico.

E surge uma provocação que vale muito além daquela cabine: nem sempre preservar é a melhor solução.

Em determinadas circunstâncias, preservar um recurso pode colocar em risco o objetivo maior.

Um motor pode precisar ser exigido muito além de sua condição ideal durante alguns instantes se esse esforço for necessário para superar um obstáculo e chegar ao pouso.

O princípio técnico não desaparece. Apenas muda a hierarquia das prioridades.

Preservar o motor para amanhã deixa de ser prioridade se não houver amanhã.

Nas organizações, o raciocínio é semelhante.

Há momentos em que preservar margem pode significar perder mercado. Preservar uma estrutura pode comprometer a empresa. Preservar um produto pode enfraquecer a marca. Preservar um processo pode inviabilizar o objetivo para o qual ele foi criado.

Por isso, talvez discernimento não seja apenas saber o que é importante.

É saber o que continua sendo importante quando as circunstâncias mudam.

E existe ainda uma variável que torna tudo mais difícil: o tempo.

Rosenthal não podia interromper o voo para reunir especialistas, analisar cenários e retomar a operação depois de chegar a uma conclusão.

Enquanto pensava, o avião continuava voando.

O combustível continuava sendo consumido.

As alternativas continuavam diminuindo.

A realidade continuava acontecendo.

Nas organizações também é assim. Enquanto o líder analisa, o caixa muda, o cliente reage, a concorrência avança, as pessoas observam e a reputação continua sendo construída ou deteriorada.

Por isso, talvez uma das competências mais sofisticadas da liderança seja: encontrar a solução antes que ela deixe de ser possível.

Não basta enxergar uma alternativa correta. É preciso encontrá-la enquanto ainda existem tempo, recursos e condições para executá-la.

Aqui o discernimento se encontra com a inteligência situacional.

E a liderança deixa de ser apenas capacidade de decidir para se tornar capacidade de interpretar continuamente a realidade enquanto ela muda.

Talvez o líder seja o último a poder declarar que acabou.

Não porque deva insistir irracionalmente, nem porque coragem seja sinônimo de obstinação. Mas porque sua responsabilidade exige que esgote intelectualmente as possibilidades antes de transformar adversidade em sentença.

E, ao mesmo tempo, precisa ser o primeiro a perceber quando continuar deixou de ser coragem e passou a ser irresponsabilidade.

Entre desistir cedo demais e insistir tarde demais existe uma fronteira delicada. Essa fronteira tem nome: discernimento.

E talvez a parte mais importante da história de Rosenthal tenha acontecido muito antes daquele voo – porque nenhuma crise produz instantaneamente repertório e nenhuma emergência concede tempo para construir experiência.

Na excepcionalidade, recorremos ao que já construímos: conhecimento, experiência, repertório, capacidade de análise e disciplina intelectual.

Mas isso não significa simplesmente aplicar o conhecimento acumulado.

Significa pensar com ele.

O conhecimento nos trouxe até aqui. O discernimento nos ajuda a decidir o que fazer com aquilo que sabemos para construir aquilo que ainda não sabemos.

É assim que nasce o novo conhecimento.

E é ele que pode nos levar a um novo patamar – certamente inimaginado antes de a realidade nos obrigar a buscá-lo.

Talvez este seja um dos maiores desafios da formação de líderes: não os preparar apenas para repetir respostas que funcionaram, mas desenvolver neles capacidade suficiente para pensar quando as respostas conhecidas deixarem de funcionar.

Porque o verdadeiro teste não aconteça enquanto o plano está funcionando. Acontece quando ele deixa de funcionar.

E, naquele momento, a pergunta já não será quanto conhecimento o líder acumulou.

Será outra: ele saberá pensar com aquilo que aprendeu?

Reinaldo Martinazzo | Mentor Empresarial e Palestrante